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海尔洗衣机g80758b

“利可共不可独”。这是百年之前曾国藩留给我们的话。

如今很难靠一己之力来满足用户的需求。这是普拉哈拉德先生在十几年前就通过= =的公式告诉过我们的。

生态之中,万物共享、空气和水,互相依存,共生共荣。

人单合一模式和“三生”体系作为海尔范式的探索成果,海尔从未曾想独享。这也是海尔召开人单合一模式国际的初衷。

海尔希望与更多的人一起分享这个模式,一起共同推进这个模式的成长,成为世界引领的模式。

(本文为海尔董事局、首席执行官张瑞敏在“第二届人单合一模式国际”开幕式上的演讲,未经本人确认,有删减

这种变化年获得的法国人让·梯诺尔( 给予了解析,他提出了双边或者多边,解决了政府和失灵的问题,打开了阻碍效率的制度黑箱。在电商平台上所有的产品摆在一块竞争比较。用户有非常多的选择,这是非常大的改变。

生态圈——原来不管电商还是传统都是交易平台,海尔是一个生态圈,交互的社群,在社群里进行交互,这个是过去没有的。

生态收入——不仅仅是产品收入,更要通过产品为载体产生生态收入,也就是的收入。

生态品牌——原来的品牌不管传统品牌还是平台的品牌都是以为中心,都是零和博弈,海尔要打造的是共创共生,共同进化的品牌。

我就这一问题和大卫·梯斯先生交流过,他在年提出动态能力理念,认为的核心竞争力就是更新核心竞争力的能力。

是的核心竞争力?我认为,的核心竞争力就是创造用户价值的能力,又由于用户的价值,用户的需求不断变化,所以核心竞争力就要不断地变化。如果跟不上变化,只有被淘汰,像、诺基亚等等。大卫·提斯提出动态能力就是一个契合能力,和时代契合,和时代完全应该同步,跟上时代的发展,这就是动态能力。

第二点是价值的整体性,这是海尔和电商以及传统的不同。所有的就是两种价值,是创造价值,第二是传递价值。以前,创造价值之后通过电商或者大来传递价值。海尔把这两者结合在一起,通过社互得到用户需求,后台马上迭代出用户需要的产品,把创造价值与传递价值结合到一起,而且不断地优化,不断地迭代。

海尔提出了一个共赢增值表,现在美国的会计正和我们共同研究,计划推出这个表。这个表和传统的损益表的不同在于,损益表是收入减去成本等于利润,共赢增值表除了产品收入,更重要的是引入了生态收入和收入。

海尔如何不断满足用户的需要呢?主是要做了三块:,研发从原来瀑布式开发变成迭代式开发。现在开发产品大概是一年的时间,一年推出一批新产品。海尔是三个月,可以根据用户需求不断改变,可以跟上用户的需求和要求,甚至比三个月还要短;第二是制造从制造到互联;第三是体验从产品单一体验到全方位超值体验。

看起来好像很简单,一个用户在今年月份提出来,一瓶红酒有时候喝不完放在那里不好办,能不能变成一个小瓶的?月份就有一个酒厂要来开发小瓶的。从月份提出到月份开发,月份就对赌销售十万支。最有的是,对赌十万支销售完,如果销售超出十万支,提出者、实现者的资源方等等,都定好了各自分享多少。提出的这个人,他没有想到提出一个还能够得到奖励,这就是共享,攸关各方都可以得到相应回报。

“三生”体系的基础平台: 人单合一模式

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